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激励是岗位员工管理的核心内容

发布时间:2019-12-26
  要让防爆正压柜岗位员工有某个行为,或者让他们更努力地工作,不可能通过强制实现。任何一个人都是一个主体性存在,其行为的形成都是他自己的选择,任何强制都不可能改变这一点。刘胡兰面对敌人的铡刀,并没有屈服于敌人的残暴和威胁,毅然选择就义也不说出党组织的秘密。在现实中,企业管理不可能营造这样的情境强迫下属员工,让下属员工仅仅按照老板和主管的意志进行行为选择。所以,有效地影响防爆正压柜岗位员工行为选择的最有效途径就是激励,并且是通过健全完善企业组织的激励机制以系统地激励,引导他们提升自我的能力素质,诱导他们做出老板和主管希望的行为选择。所以,防爆正压柜岗位员工管理规范化实施的方法,也就可以归纳为两大方面:一是激励机制建设管理,二是员工发展管理。
  激励的本质
  要讨论激励机制建设问题,首先必须回答什么是激励。激励在现实的企业管理中,很多管理人员把它等同于为下属员工加工资、发奖励工资,以及提升职务。这是一种误解。
  激励的本质是构筑一种让人选择的边际情境。在这个边际情境中,一方面是通过自己的努力发挥自己的潜能,以获得自己价值需求的最大满足;另一方面,则是自己放弃努力,听天由命,使自己的价值需求满足蒙受损失。在海尔员工自己创作的漫画中,有一幅关于激励的漫画很形象。在这幅漫画中,有一个人被一只凶猛的老虎紧追,在他的面前有一条大沟,在大沟的对面有一个闪闪发光的诱人的大元宝。尽管这条沟相当宽,超出了他一般情况下的跨越能力,但因为前面有一个大元宝吸引他,后面又有一只老虎要撕咬他,这种边际情境使他的潜能发挥到了最大。这就是激励。
  任何一个人总是会本能地逃避死亡、损失和耻辱,而寻求生存、利益和荣誉。当一个人处于这样一得-失的边际情境时,他就会自然而然地约束自己的行为,最大限度地发挥自己的主观能动性和潜能以逃避祸患,获得他想得到的利益和满足。
激励效果分析
  激励就是创造边际情境,以使人强化自我约束,把潜能最大限度地发挥出来。问题是如何才能保证这种效果,下面简要加以分析。
  1.没有边际情境的构筑,人的潜能永远是潜能
  在现实中有的人事业成就辉煌,让人不得不抬头仰视;有的人终生无所事事,庸庸碌碌。难道都是天赋所致?不是。但为什么会如此?答案是,一些人终生拼搏不已,时时努力发挥自己的潜能,做每一件事都把自我的潜能发挥到最大。而另一些人因为散漫懒惰,浪费掉了很大一部分潜能,使自己的潜能大部分一直处于潜在状态,最终也没能发挥出来,白白浪费了。
  有人做过测算,一般人的智力潜能大约只发挥了5%,爱因斯坦也只发挥了30%;体力潜能一般人发挥不到50%。一个跳高冠军所跳过的高度早已突破了两米,但普通成人跳跃的高度平均不到一米。
  要充分发挥人的潜能,就必须把人置于一种边际情境之下。而人的潜能只有处于一种生与死、荣与辱、得与失、升与降的边际情境之中,才能发挥到最佳状态。古时候,军事家背水列阵,把士兵置于生与死的情境,使士兵不得不奋勇向前,从而创造了以少胜多的战例。运动员创造最高纪录也都是在世界级的竞技场上,至少是在全国的大型比赛中。为什么?道理很简单,在大型比赛中,他们就被置于了一种边际情境。要么得冠军,名扬天下;要么成绩平平,一辈子默默无闻,让几年甚至十多年的训练都付诸东流水,白白浪费了自己的青春。所以,要想发挥、发掘出人的潜能,让人创造性地工作,就必须随时随地为下属员工构建欲懒不能的边际情境。
  求生、求升、求荣、求得是人的本能和天性,只要被置于生与死、升与降、荣与辱、得与失的边际情境之中,人就会本能地积极奋发努力,使潜在的能力显现出来。所以,所有包含有比赛性质的活动都具有激励作用。事先通过制度约定了的批评和表扬、奖励和惩罚、升迁和贬职也都有激励作用。比赛即使没有任何形式的奖品,胜负本身也包含着荣辱、得失。有了奖励,就更加重了它的荣辱、得失边际效果。通过制度事先约定什么行为和结果给予表扬、奖励、调升职务,什么行为和结果给予批评、惩罚、贬职,实际上也就把荣辱、得失、升降摆出来了,让人们自己去选择意志行为的方向和程度。当这种制度已取信于人,能按照预先约定的条款不折不扣地兑现时,更是如此。
  2.边际对比差距越大,对人的激励作用越大
  一般而言,边际情境对人的激励作用的大小,取决于相对比的二者之间差距的大小。差距越大,其激励作用越大。例如,制度约定圆满完成工作任务奖励一分钱,完不成工作任务扣罚一分钱,这就不会有任何激励作用。在这种情况下,是否圆满完成任务都不会是激励所起的作用。
  荣与辱、得与失两组边际情境的激励作用,还与获荣、获利和受辱、受损的人数相关。众奖和寡罚,会起到加大边际对比程度的作用。奖不加大,罚不加重,却可起到加大、加重的激励作用 。
  众奖是相对于寡奖而言的,它是让众多的人(如让80%以上的人)都能通过自己的努力获得奖励,仅仅极少数人因为不努力或者努力不够、能力不济而不能获奖。这种方式的奖励,对个别特别优秀的人激励作用不大,因为他无须努力就可获奖。但对众多人则会产生激励作用,因为只要努力,说不定就能获奖。众奖给予众多人以获奖机会,这就会对绝大部分人产生激励作用。因为得到奖励,对大多数人都会变成现实。不能得奖则会让人感到耻辱。相反,寡奖却只能对极少数精英人物起到激励作用,因为众多的人根本没有机会获奖,获奖的条件超越了他们的最大努力,努力都是白费力,而且大多数人没有获奖也不会感到耻辱。“人无我无”,不会形成心理压力。
  寡罚,则是让受罚人的“人有我无"程度加大。众多人没有受到惩罚,而唯独自己受到惩罚,给受罚人带来的羞辱和心理压力就会倍增。相反,若受罚的人多,至少还有一个作陪的,同样形式和内容的惩罚,就会因为他感到受罚的也不只是自己一个人,是“人无我无”,在心理上会使他得到宽慰,从而降低自卑感,降低心理失衡压力,甚至使之满不在乎。这就会降低激励作用。
  寡奖、众罚实际上是减小了边际情境的对比差距,因而不免降低激励作用。
  激励的作用大小是直接建立在以下两种比较的基础之上的。
  (1)自己得失的比较。得失之差越大,、则激励作用越大。
  (2)自己与周围众人的得失比较。“人有我无”的人越多,越会给自己造成心理压力和自卑。
  但究竟是众奖,还是寡奖?这要根据所要激励的对象的性质决定。仅仅是要调动少数精英人物的积极性和创造性,寡奖、众罚就是最佳选择。如果不是处于两极的完全依赖于精英和完全依赖于众人,其众和寡的比例就只能也必须根据事业发展对精英努力和众人努力依赖的比例关系确定。
  3.激励兑现的时滞越短。效果越佳
  激励是让下属员工所付出的努力与其个人所寻求的利益建立一种稳定的联系。但这种努力与其所带来的利益的实现之间,总存在一定的时间差。这个时间差也就是激励兑现的时滞。这种时滞越长,则越会让人因为这种得失的不确定性和自身未来的不确定性而感到这种得失对自己意义的降低。
  在能激励人的四组边际情境之中,生与死、得与失、荣与辱、升与降所能发挥作用的效果都与兑现时滞相关。而生与死、升与降两组情境仅仅与事后兑现时间的滞延长短相关。兑现期在事后100年就绝对没有任何激励作用,世界上能有几人活过100岁?100年后再处以极刑,也不会有多少威慑作用,100年后只能对枯骨实施极刑。
只有当激励兑现的时间,即下属员工通过激励付出努力和贡献之后所获得的利益满足之间的时间越短,才能强化这种得与失的行为选择的影响作用。在现实中,人们往往忽视这一点,即使是应该发给员工的奖金,也是一拖再拖,甚至让员工对这种奖金能否兑现产生怀疑,从而降低了相应激励措施的作用力。
  4.综合激励效果最佳
  激励的作用和意义,任何一个管理人员都明白,困难在于如何实现有效的激励。激励的目的是使下属员工把潜力挖掘出来,创造性地做好工作。因此,首要的问题也就是把做好工作的目标与所构建的得失边际情境紧密联系起来,并且要把下属员工所期望的多方面的价值需求满足综合起来。因为人的需求本身就是多方面的。
  美国西北航空公司通过职工持股计划的实施实现了起死回生,就是得益于综合激励的作用。
  美国西北航空公司负债累累,1989年被一家公司贷款收购,虽然在管理方面做了一些改进,但到1992年仍严重亏损。公司面临破产,但公司考虑自己的主航线在亚洲国家,东方人对“破产”难以接受。经股东、员工和银行多次协商,最后达成了重整协议。措施是:四家主要债权人同意再贷款2.5亿美元给公司,一年后偿还;已欠的近3亿美元债务延期一年支付;7000多万美元的购货款延期一年支付;取消已订物资的订单。尽管达成了这样的协议,但并未使公司摆脱困境。到1993年1月,公司负债仍高达47.16亿美元,而且1994年又面临还债高峰。
  为了避免公司破产、员工失业,劳资双方同意实行员工持股计划。经过协商,由员工持股30%,并提出了减薪方案。三年内员工减少的工资约为10亿美元。员工持股后,公司的股份结构发生了变化。
  员工购买的股票为特别股,年红利为5%,当股价上涨时可以转为普通股,但公司在2003年前有义务收回。由于员工持股所占比例较大,员工直接进入了管理决策层。
  改革重组之后,公司上下一致努力克服了重重困难,取得了较好的经济效益,股票很快升值。据测算,股票升值到每股24美元时,员工即可收回减少的工资。1995年中期,每股已升值到37美元,持股的员工都大大增加了一笔收入。由于员工们将新增的收人继续购买本公司股票,现在该公司的员工持股比例已占55%。
  实现了员工持股计划,对于员工而言,防爆电器企业发展走弯路,甚至破产倒闭,员工就有失业和股金缩水的双重损失。相反,如果企业发展辉煌,工作不仅有保障,而且还会使自己拥有更多的晋升的机会,实现自己的人生价值,提高自己在社会中的地位。这是莫大的利得。实行员工持股计划后,员工工作的安全性得到提高。同时,所持股票还会升值,带来更多的红利。这又是一种利得。在这种情况下,员工作为一个整体被置于了一种荣辱、得失的边际情境,结成了一个利益共同体。员工,至少是绝大多数员工不得不积极努力、创造性地工作以力保公司稳定持续发展。
  这正是美国西北航空公司起死回生、走向辉煌的奥妙所在。
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